KEBIJAKAN PKPS – Kasus Proses Penciptaan Pengetahuan dengan Konsep ‘Ba’

Juli 5, 2006

Sebagai sebuah seni, maka pemikiran dalam manajemen pengetahuan sudah pasti tidak tunggal. Kerangka pemikiran yang digunakan dalam tulisan ini adalah pemikiran sarjana dari Jepang, Ikujiro Nonaka yang bersama Hirotaka Takeuchi pada tahun 1995 melansir pemikiran mengenai knowledge-creating company. Ikujiro Nonaka pula, bersama Ryoko Toyama dan Akiya Nagata, pada tahun 2000 mempertajam pemikirannya tersebut dengan mengintroduksi konsep ‘ba’.

Data yang digunakan dalam membangun kasus dalam tulisan ini untuk sebagiannya adalah data riil yang dikumpulkan penulis melalui pengamatan selama penulis menjadi karyawan BPPN, disamping data resmi yang dirilis oleh BPPN melalui website-nya.

Tacit Knowledge, Explicit Knowledge, dan Interaksi Keduanya

Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995), suatu organisasi menciptakan pengetahuan melalui interaksi antara tacit knowledge dengan explicit knowledge. Mereka, mengutip Michael Polanyi (1966), mendefinisikan tacit knowledge sebagai suatu pengetahuan yang “personal, context-specific, and therefore hard to formalize and communicate”. Sedangkan explicit atau “codified” knowledge, sebaliknya, merupakan pengetahuan yang “transmittable in formal, systematic language”

Mereka menyebut interaksi antara kedua jenis pengetahuan tersebut sebagai ‘konversi pengetahuan’ (knowledge conversion). Pemahaman terhadap hubungan timbal balik ini adalah kunci untuk memahami proses penciptaan pengetahuan. Pengetahuan diciptakan melalui interaksi antar individu dengan muatan dan jenis pengetahuan yang berbeda. Melalui proses ‘konversi sosial’ ini, tacit knowledge dan explicit knowledge akan semakin berkembang, baik dalam hal kuantitas maupun kualitas.

Di dalam perusahaan yang senantiasa menciptakan-pengetahuan, pengetahuan diciptakan melalui spiral SECI, yaitu empat modus konversi antara tacit knowledge dan explicit knowledge sebagai berikut:

SECI

Gambar1. Proses SECI

a. Socialization, yaitu konversi dari tacit knowledge ke tacit knowledge;

b. Externalization, yaitu proses konversi dari tacit knowledge ke explicit knowledge;

c. Combination, yaitu proses konversi dari explicit knowledge ke explicit knowledge; dan

d. Internalization, yaitu proses konversi dari explicit knowledge ke tacit knowledge.

Tahapan Proses Penciptaan Pengetahuan

Nonaka dan Takeuchi (1995), berdasarkan analisis mereka pada perusahaan-perusahaan Jepang yang inovatif, mengusulkan suatu model di mana proses penciptaan pengetahuan dikembangkan melalui lima tahap sebagai berikut:

Sharing Tacit Knowledge

Tahap pertama ini berhubungan dengan modus socialization dari konversi pengetahuan. Di tahap ini, individu-individu dari area fungsional yang berlainan berbagi ketrampilan dan pengalaman mereka serta bekerja bersama-sama menuju ke arah tujuan bersama. Mereka berinteraksi dan berdialog satu sama lain secara face-to-face dalam suatu tim yang self-organizing. Dari proses interaksi tersebut, akan muncul sebuah shared tacit mental model, yang terbentuk dari kumulasi tacit knowledge dari seluruh anggota tim.

Menciptakan Konsep

Tahap kedua ini berhubungan dengan modus externalization dari konversi pengetahuan. Pada tahap ini, dialog dalam tim terus berlanjut secara intensif untuk mengkristalkan shared tacit mental model yang dihasilkan dari tahap pertama, untuk kemudian mulai mencoba melakukan verbalisasi model dimaksud ke dalam kata-kata dan konsep yang lebih eksplisit. Untuk melakukan konversi tacit knowledge menjadi eksplisit ini dapat digunakan berbagai pemikiran dan metoda komunikasi seperti antara lain metode deduksi-induksi, pemikiran dialektis, pertentangan dan paradoks, kiasan (metafora) , dan analogi. Proses dilakukan secara iteratif, dimana setiap anggota tim secara kreatif melakukan brainstorm berbagai gagasan dan kemungkinan.

Menjustifikasi Konsep

Di tahap yang yang ketiga ini, konsep yang diciptakan pada tahap kedua di atas dievaluasi pada level organisasi untuk dilihat apakah konsep tersebut sejalan dengan tujuan organisasi, bahkan lebih luas lagi, apakah sesuai dengan kebutuhan dari masyarakat secara luas. Proses evaluasi menggunakan ukuran-ukuran pertimbangan seperti biaya, margin keuntungan, dan sebagainya sehingga dapat terlihat sejauh mana konsep tersebut dapat berperan untuk pertumbuhan perusahaan. Ukuran-ukuran pertimbangan tersebut dirumuskan oleh manajemen puncak dan manajemen menengah, berdasarkan pada pemahaman mereka atas visi, misi, dan strategi organisasi.

Membangun Suatu Archetype

Tahap keempat ini berhubungan dengan modus combination dalam konversi pengetahuan. Di tahap ini, konsep yang telah diuji pada tahap ketiga diubah menjadi sesuatu yang tangible atau konkret, yang disebut archetype. Dalam kasus pengembangan produksi barang, suatu archetype bisa jadi berupa suatu prototipe fisik dari produk tersebut. Atau, dalam kasus pelayanan jasa (pengembangan organisasional misalnya), dapat berupa suatu “mekanisme operasional . Archetype dibangun dengan mengombinasikan antara explicit knowledge yang baru saja diciptakan dengan explicit knowledge yang telah ada dan berjalan.

Cross-leveling Pengetahuan

Tahap kelima ini berhubungan dengan modus internalization dalam konversi pengetahuan. Di tahap ini, konsep yang telah diciptakan, dijustifikasi, dan dibuat modelnya, digunakan untuk mengaktivasi siklus-siklus baru penciptaan pengetahuan lainnya. Di dalam organisasi yang sama, pengetahuan yang telah dibuat dalam bentuk archetype, dapat mendorong penciptaan pengetahuan di departemen atau unit yang lain, seperti halnya pada tingkat yang berbeda dari organisasi itu. Pengetahuan yang baru ini juga dapat menginisiasi penciptaan pengetahuan di pihak pelanggan, para penyalur, pesaing, dan pihak-pihak lain yang terkait dengan organisasi.

Perusahaan sebagai Konfigurasi Organik dalam Konsep ‘Ba’

‘Ba’ sebagai Konteks Proses Penciptaan Pengetahuan

Menurut Nonaka, Toyama, dan Nagata (2000), pengetahuan bersifat context-specific, karena tergantung pada ruang dan waktu tertentu. Tanpa dikaitkan pada konteks tertentu, maka pengetahuan hanyalah sekadar informasi. Proses penciptaan pengetahuan adalah juga harus context-specific, yaitu dalam kaitan dengan siapa yang mengambil bagian dan bagaimana mereka mengambil bagian dalam proses itu. Konteks di sini bukan berarti sebuah lingkungan yang fixed, namun adalah suatu proses dinamis yang luas dimana seorang individu hanyalah satu bagian saja dari proses tersebut. Karenanya, pengetahuan membutuhkan suatu konteks yang bila perlu diciptakan.

‘Ba’ yang pada dasarnya berarti ‘tempat’ didefinisikan sebagai suatu konteks bersama (shared context) di mana pengetahuan di-share, diciptakan dan digunakan. ‘Ba’ adalah suatu tempat dimana informasi diberi arti melalui penafsiran sehingga menjadi pengetahuan, dan pengetahuan yang baru diciptakan dari perubahan makna dan konteks atas pengetahuan yang telah ada. Dengan kata lain, ‘ba’ adalah suatu shared-context baik dalam pikiran (cognition) maupun tindakan (action). Di dalam penciptaan pengetahuan, generasi dan regenerasi dari ‘ba’ adalah kunci, sebab ‘ba’ menyediakan energi, kualitas, dan tempat untuk menjalankan konversi dan spiralisasi pengetahuan.

Perusahaan sebagai ‘Ba’

Pengetahuan, seperti disebut di atas, diciptakan secara dinamis melalui interaksi antar individu dan/atau antar individu dengan lingkungan mereka. ‘Ba’ adalah konteks bersama bagi mereka yang saling berinteraksi satu sama lain; melalui interaksi seperti itu, mereka yang mengambil bagian di dalam ‘ba’ akan ber-evolve melalui self-transcendence untuk menciptakan pengetahuan. Dengan kata lain, ‘ba’ adalah suatu hubungan yang muncul antarindividu, dan antara individu dengan lingkungannya.

‘Ba’ memungkinkan para anggota memberikan ruang dan waktu, namun juga mengatasi ruang dan waktu. Di dalam penciptaan pengetahuan, adalah penting bagi peserta untuk berbagi waktu dan ruang, berbagi konteks dan mencapai bahasa yang sama antaranggota. Juga, karena pengetahuan bersifat intangible, tanpa batas, dinamis dan tidak bisa disimpan, ‘ba’ berfungsi sebagai platform dari penciptaan pengetahuan, dengan mengumpulkan pengetahuan dari area tertentu ke dalam suatu ruang dan waktu tertentu serta mengintegrasikannya. Namun demikian, ketika ‘ba’ merupakan suatu mental/virtual dan/atau tempat fisikal, maka dia tidak harus terikat pada suatu waktu dan ruang yang tertentu.

‘Ba’ eksis pada berbagai tingkatan ontologis dimana tingkatan-tingkatan ini bisa dihubungkan untuk membentuk suatu ‘ba’ yang lebih besar. Individu-individu membentuk ‘ba’ suatu tim, yang pada gilirannya membentuk ‘ba’ pada tingkat yang lebih tinggi hingga ke tingkat organisasi secara keseluruhan. Suatu perusahaan adalah kumpulan dari ‘ba’, yang saling berhubungan satu sama lain secara organik dan dinamis, yang pada akhirnya akan semakin memperkuat proses penciptaan pengetahuan.

Koherensi di antara ‘ba’ dicapai melalui interaksi yang organik antar ‘ba’ yang didasarkan pada visi pengetahuan. ‘Ba’ bergerak terus secara konstan. ‘Ba’ adalah cairan, yang dapat dilahirkan dan menghilang lenyap dengan cepat. Di dalam penciptaan pengetahuan yang organisatoris, berbagai ‘ba’ saling berhubungan satu sama lain dan ber-evolve ke arah peningkatan. Pada saat yang sama interface yang menghubungkan antar‘ba’ juga secara bersama-sama meningkat. Hubungan antarberbagai ‘ba’ dapat juga berubah dengan cepat. Hubungan tersebut tidak ditentukan lebih dulu dan tidak pula dalam bentuk yang selalu jelas. Dan interaksi organik yang koheren seperti itu (dari berbagai ‘ba’ dan individu yang mengambil bagian di dalamnya) harus didukung oleh suatu sharing pengetahuan yang penuh-kepercayaan (trustful) dan pertukaran yang terus-menerus di antara semua individu/unit yang terlibat dalam menciptakan dan memperkuat hubungan itu. Karenanya, memandang suatu perusahaan sebagai bentuk wujud yang dinamis tentang ‘ba’ berarti bahwa kita harus memandang proses yang dinamis di mana anggota organisasi, interaksi di antara mereka, dan organisasi itu sendiri ber-evolve melalui penciptaan pengetahuan secara terus-menerus.

KONSEP ‘BA’ DAN PROSES PENCIPTAAN PENGETAHUAN DALAM KEBIJAKAN PKPS

Kebijakan PKPS sebagai Explicit Knowledge

Kebijakan PKPS adalah kebijakan yang bertujuan untuk memaksimalkan pengembalian uang negara yang telah disalurkan kepada Bank Dalam Penyehatan (BDP) dengan mengalokasikan kerugian bank kepada pemegang saham. Proses PKPS adalah proses negosiasi BPPN dengan pemilik lama saham mayoritas BDP untuk mencapai kesepakatan penyelesaian kewajiban yang harus ditanggung oleh pemilik saham tersebut.

Perjanjian PKPS yang dibuat dengan struktur penyerahan aset adalah Master of Settlement and Acquisition Agreement (MSAA). Selain itu, terdapat juga skema Master Refinancing and Notes Issuance Agreement (MRA), yang muncul karena aset yang diserahkan pemegang saham tidak memadai untuk menutup jumlah kewajiban atau tidak terjadi kesepakatan antara BPPN dan pemegang saham atas nilai aset yang diserahkan.

Aset-aset yang diserahkan dalam rangka PKPS akan di-transfer ke perusahaan induk (holding company) yang dibentuk untuk mengelola dan menyelenggarakan penjualan aset. Saham perusahaan induk dimiliki seluruhnya oleh pemegang saham penandatangan PKPS. Perusahaan induk ini selanjutnya mengeluarkan surat hutang berupa Promissory Notes (dalam kasus MRA) atau Convertible Right Issue (dalam kasus MSAA), yang bernilai sebesar jumlah kewajiban pemegang saham dikurangi pembayaran tunai yang telah dilakukan. Saham perusahaan induk dan perusahaan anak (acquisition company) dijaminkan ke BPPN untuk pelunasan surat hutang yang dikeluarkan.

Proses PKPS ini dapat dilihat pada gambar 2 berikut ini:

PKPS-alur

Gambar 2. Alur Proses PKPS

 

1)FDD= Financial Due Diligence, LDD=Legal Due Diligence

2)JKPS= Jumlah Kewajiban Pemegang Saham

3)KPDB= Komite Penyelesaian Debitur Bermasalah

 

Perjanjian-perjanjian yang dilakukan dengan para obligor (pemegang saham di atas) didasarkan pada kebijakan PKPS yang inisiasinya dilakukan oleh tim perumus di BPPN dan dijustifikasi hingga rapat di kabinet. Oleh karenanya, dalam kasus ini, kebijakan PKPS ini akan dipandang sebagai explicit knowledge yang dihasilkan dari proses penciptaan pengetahuan dalam ‘ba’ baik di dalam maupun di luar BPPN.

‘Ba’ dalam Penciptaan Kebijakan PKPS

Secara ontologis, ‘ba’ dalam penciptaan kebijakan PKPS dapat diidentifikasi secara berjenjang dari Tim Perumus pada level yang paling bawah. Tim Perumus Kebijakan PKPS beranggotakan unsur-unsur dari Divisi Manajemen Aset – Investasi, Divisi Legal, Divisi Manajemen Risiko, Divisi Komunikasi, Divisi Keuangan dan Akuntansi, Divisi Monitoring Aset, serta staf ahli Ketua. Mereka berinteraksi secara intens di antara mereka di dalam tim. Dengan demikian, tim tersebut dapat dikatakan sebagai ‘ba’ dalam proses penciptaan konsep kebijakan PKPS.

Di atas Tim Perumus adalah Komite Eksektuif BPPN. Komite ini terdiri dari ketua dan para deputi ketua. Tugas utama dari Komite Eksekutif BPPN adalah menetapkan kebijakan BPPN yang bersfiat strategis, seperti halnya Kebijakan PKPS ini. Dalam kasus ini, Komie Eksekutif berinteraksi di antara para anggotanya dan juga dengan Tim Perumus secara intens sebelum menyetujui konsep yang diusulkan. Dengan demikian dapat dikatakan Komite Eksekutif tersebut merupakan pada tingkat di atas.

Demikian pula, proses yang sama (interaksi dalam review, pematangan konsep, dst.) terjadi pula pada jenjang berikutnya yaitu Kementerian Keuangan, Kementerian BUMN, Komite Kebijakan Sektor Keuangan (KKSK) dan kabinet. Pada gambar berikut dapat terlihat governance internal maupun eksternal BPPN yang dapat dipandang pula sebagai ‘ba’ penciptaan kebijakan PKPS.

Ba Eks

ba-eks.jpg

Gambar 3. ‘Ba’di Lingkungan Eksternal BPPN

 

Ba INt

Gambar 4. ‘Ba’ di Lingkungan Internal BPPN

Proses Penciptaan Kebijakan PKPS

Sharing Tacit Knowledge

Tim Perumus Kebijakan tersebut di atas melakukan konsinyering di Hotel ABC. Selama konsinyering, mereka secara intensif melakukan brainstorming yang pada intinya dapat ditabulasikan sebagai berikut:

 

Asal Anggota Tim

Tacit Knowledge yang Dimiliki

Shared-Tacit Knowledge

(simplified)

Divisi Manajemen Aset – Investasi

Investment Banking

PKPS harus berbentuk penyerahan aset yg dimiliki oleh peserta PKPS (obligor) untuk dikelola, tidak harus ada transfer of title. Karena tenaga BPPN terbatas, maka pengelolaan secara operasional tetap dilakukan oleh pemilik lama. BPPN hanya memegang kunci keputusan strategis.

Divisi Legal

Law&Legal Matters

Pendekatan legalistik (litigasi) tidak selalu lebih menguntungkan secara finansial. Yang pasti, litigasi akan memakan waktu panjang, shg kurang sesuai dg umur BPPN yang terbatas. Sepanjang bisa diselesaikan secara common bisnis practices, maka lebih baik menggunakan pendekatan bisnis

Divisi Manajemen Risiko

Risk Management

Perlu dibuat model risiko, dengan memperhatikan peluang-peluang terjadinya risiko bisnis (mis.:wanprestasi obligor), risiko operasional (mis:BPPN tidak mampu memonitor aset), risiko keuangan (BPPN tdk mampu merealisasikan target setoran dari kebijakan PKPS), dsb., sehingga dapat dilakukan mitigasi atas risiko-risiko tersebut.

Divisi Komunikasi

Communication

Sebagus apapun konsep yang dibuat BPPN, tetap harus dikemas dalam bentuk yang akseptabel di masyarakat. Apalagi telanjur ada anggapan bahwa BPPN lebih membela kepentingan obligor daripada kepentingan negara. BPPN harus mengomunikasikan kebijakan yang akan dikeluarkan sejak dini untuk mengurangi potensi gejolak.

Divisi Keuangan dan Akuntansi

Finance&Accounting

Dua hal yang perlu diperhatikan adalah, kapan uang tunai secara riil dapat diterima oleh BPPN, mengingat target BPPN adalah setoran tunai. Kedua, bagaimana mekanisme penyelesaian (set-off versus gross).

Divisi Monitoring Aset

Asset Custodian

Bagaimana BPPN bisa mengontrol aset yang sedemikian banyaknya dengan tenaga dan infrastruktur yang ada. Setidaknya yang dikuasai adalah bukti kepemilikan dari aset-aset yang diserahkan. Sedangkan fisik asetnya sendiri tetap dipegang oleh obligor dengan membuat klausul yang memungkinkan BPPN dapat melakukan kontrol sewaktu-waktu

Staf Ahli Ketua

Government Administration

BPPN tidak mungkin akan dapat melakukan eksekusi PKPS secara sendirian. BPPN harus melibatkan Sekretariat Negara untuk formalisasi kewenangan, Menkumdang untuk back-up kewenangan extra-judicial, unit-unit kerja eselon I terkait di Departemen Keuangan, Kejaksaan Agung, Kepolisian RI, BPN, dan sebagainya.

Proses yang terjadi dalam Tim Perumus ini setara dengan konsep sosialisasi dalam teori Nonaka.

Menciptakan Konsep

Pada tahap ini, hasil brainstorming pada tahap sebelumnya dikumpulkan dan dirangkai menjadi suatu konsep yang secara garis besar sebagai berikut:

1) Semua obligor harus melakukan program PKPS

2) Obligor dibedakan lebih lanjut menjadi obligor kooperatif dan tidak kooperatif

a) Untuk obligor yang kooperatif dilakukan pendekatan bisnis yaitu diminta untuk membayar secara tunai. Apabila tidak mampu, tawarkan untuk membayar dengan aset lainnya.

b) Untuk obligor yang tidak kooperatif, BPPN akan mengeksekusi sesuai kewenangan PP 17/99. Bila tidak efektif, BPPN menyerahkan eksekusi tersebut kepada lembaga yusidial yang bersangkutan.

3) Atas aset tunai yang diterima, BPPN dapat segera menyetor kepada kas negara untuk menutup target setoran. Sedangkan terhadap aset non tunai yang diterima, BPPN akan melakukan upaya pengelolaan, dari meningkatkan hingga melepas (menjual) aset tersebut untuk mendapatkan harga yang paling optimal.

4) Untuk obligor yang kooperatif dan telah menyelesaikan kewajibannya, BPPN dapat memberikan suatu keterangan yang menyatakan bahwa BPPN tidak akan menuntut obligor yang bersangkutan secara legal, kecuali terdapat bukti bahwa yang bersangkutan melakukan tindakan pidana dalam penyelesaian kewajiban tersebut

Proses yang terjadi pada tahap ini setara dengan konsep eksternalisasi pada konsep Nonaka.

Menjustifikasi Konsep

Di tahap yang yang ketiga ini, konsep yang diciptakan pada tahap kedua di atas dievaluasi oleh Komite Eksekutif BPPN. Selanjutnya konsep diteruskan kepada KKSK untuk dievaluasi dan disampaikan sebagai bahan/agenda rapat kabinet dan dimintakan persetujuan Presiden. Konsep terakhir yang telah dijustifikasi hingga tingkat kabinet adalah sebagaimana tersebut pada butir III.1 di atas.

Membangun Suatu Archetype

Semestinya pada tahap ini, konsep yang telah dihasilkan dan telah disetujui hingga level kabinet dibuatkan keputusan secara resmi, apakah keputusan dalam bentuk Keputusan Presiden ataupun Keputusan KKSK. Namun, konsep yang telah disetujui pada rapat kabinet tersebut hanya diumumkan dengan siaran pers. Hal ini tentu kurang memadai dalam kaitan dengan administrasi kenegaraan, karena siaran pers walaupun secara teori dapat dalam bentuk tertulis, namun tidak memiliki arti perundangan secara khusus.

Cross-leveling Pengetahuan

Idealnya, archetype pada tahap keempat menjadi landasan bagi proses berjalannya pengetahuan pada level operasional. Namun karena archetype yang ada kurang memadai, maka hal ini menjadi kendala dalam operasional seperti misalnya pertanyaan berbagai pihak mengenai kekuatan/daya mengikatnya. Untungnya, spiralisasi pengetahuan berjalan terus, di mana pada tahun-tahun berikutnya kebijakan PKPS ini direvisi dan secara definitif ditetapkan dengan Keputusan KKSK pada tahun 2002.

Sprialisasi Pengetahuan Program PKPS

Program PKPS ini bukan program yang sekali jadi untuk kemudian selesai. Kebijakan yang ditetapkan dan menjadi dasar pelaksanaan program pada tahun 1998 masih direvisi pada tahun-tahun berikutnya. Proses revisi tersebut mengulang kembali proses SECI yang dijalankan pada butir III.3. di atas. Proses pengulangan bukan untuk produk yang sama, namun untuk tujuan penyempurnaan atas kebijakan-kebijakan yang dipandang kurang tepat. Salah satu yang tersempurnakan adalah bahwa archetype menjadi lebih baik, ketika pada tahun 2002 kebijakan PKPS ditetapkan secara formal dalam sebuah keputusan KKSK. Inilah spiralisasi pengetahuan yang terjadi pada program PKPS.

KESIMPULAN

Kebijakan PKPS, by definition, dapat digolongkan sebagai explicit knowledge. Sebagai explicit knowledge, ternyata kebijakan tersebut terbentuk dari interaksi antar tacit knowledge yang di-share oleh para anggota Tim Perumus Kebijakan PKPS yang memiliki bermacam-macam latar belakang (baca: tacit knowledge). Selanjutnya konsep yang mereka susun dijustifikasi oleh Komite Eksekutif BPPN, Komite Kebijakan Sektor Keuangan, hingga akhirnya diputuskan pada rapat kabinet. Sejauh itu, apa yang menjadi pemikiran Nonaka et.al. pada Bab II di atas dapat diterapkan dengan baik, baik atas berjalannya konsep ‘ba’ maupun berjalannya tahapan yang normal dari proses penciptaan pengetahuan.

Sayangnya, pada tahap pembentukan archtype, kebijakan PKPS tersebut tidak cukup layak. Seharusnya, sesuai praktik kenegaraan dan perundang-undangan, keputusan semacam itu dibuatkan keputusan presiden atau sekurang-kurangnya keputusan menteri. Yang terjadi, keputusan tersebut hanya berupa pengumuman pemerintah yang dilakukan melalui siaran pers setelah rapat kabinet.

Namun, dengan berjalannya spiralisasi pengetahuan pada program PKPS, dimana proses SECI terulang kembali secara meningkat dalam bentuk revisi-revisi kebijakan PKPS, pada akhirnya kelemahan archtype tersebut dapat teratasi pada tahun-tahun berikutnya, yaitu ketika kebijakan PKPS diformalkan dengan archetype yang lebih kuat yaitu sebuah keputusan KKSK.

DAFTAR PUSTAKA:

  1. Nonaka, I., dan H.Takeuchi.1995. The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York, NY: Oxford University Press
  2. Nonaka, I., dan R.Toyama, dan A. Nagata. 2000. A Firm as a Knowledge-creating Entity: A New Perspective on the Theory of the Firm. Industrial and Corporate Change Journal Vol.9. New York, NY: Oxford University Press
  3. Website BPPN (http://www.bppn.go.id)

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: